科技发展日新月异，带来了“互联网+”和“工业4.0”的时代。纵观照明行业，LED、 OLED、智能照明、物联网、非视觉照明(如农业照明、健康保健照明、可见光通讯等)等新技术不断涌现，带来了行业新增长动力。世界照明行业处在风云巨变当中，大洗牌已然开始，谁能把握机遇，谁就能在风云将息之时化鲤成龙。2014年，行业梯队初成规模：雷士、欧普、三安、阳光、佛照、木林森等企业，营收超30亿元，已形成第一阵营;利亚德、洲明、联建、艾比森等LED显示屏主营企业，以及鸿利、长方、瑞丰、聚飞等封装企业也迈入10亿元俱乐部。2015 年，行业梯队将持续蜕变，尽管全球大环境低迷，中国股市疲软，但根据LED厂商上半年营收盘点数据显示，仍然有一些企业业绩不同程度的上升。行业的竞争在市场冲击下，已经由单一的盈利问题，转变为存亡与持续发展的复合问题。

　　中国，作为照明产业的制造大国，正借势不断向照明强国转型。面对超过5000亿并且持续增长(尤其在出口)的行业产值，其价值的创造者需要超过300万的从业人数，无形间让复合型人才的培养跃升为制约行业发展的最大瓶颈。

　　为什么要培养人?

　　调查发现，2015年上半年业绩喜人的企业在产品方面均有重大突破，其产品和渠道也有多元化发展。这意味着，用户的把握和产品力永远都是检验一切的标准，只有能准确预瞻市场走向，并能科学、合理布局市场，以强大的思想武装产品、渠道等硬件，才能实现逆市增长。

　　无论是技术的创新，管理的变革，产品体系的优化，还是渠道的重构，都无一不与人息息相关。可以说——人，就是企业核心竞争力的载体，是企业发展与立足的根本。越是此刻，就越需要守住根本，去发现人的价值，培养人的能力。回到商业组织的源点来看，人才培养的根本在于塑造具有组织价值观及胜任力的员工群体，去应对快速变化的市场，去服务越来越挑剔的客户。

　　企业基业长青而熔铸人才培养，而人才能力提升又反哺于增进企业竞争力。对于人才培养，大佬们怎么做的，效果又如何?欧普照明几年前就成立了自己的企业大学，又在2015年5月与中国之光网合作了线上学习平台，整合了业内顶尖、行业前列的学习资源。10月，在享有“世界的十字路口”之称的纽约时代广场，以“走向世界的66个中国品牌”为主题，滚动展示的66个彰显了当下中国企业的强大综合实力和全球影响力的中国知名民族品牌的企业形象中，欧普照明正是其中唯一的照明企业，携手格力，华为，海尔，蒙牛等一众知名民族企业荣耀纽约时代广场，共贺祖国母亲66周年华诞。

　　欧普的成功验证了人才对企业发展的重要性。2015年8月，雷士照明董事长兼CEO王冬雷开始筹建 “雷士大学”，除了培训省市级的经销商，更重要的目的是培训雷士线下3000多家店的店长，同时提高O2O线下门店的管控能力和管控水平，并专注几个照明领域的课程，准备3年培养3万人，辐射群体包括其店长、照明设计、工程总监、经销商老板。与雷士照明相同，也是八月业内另一巨头——三雄·极光也开始广邀各界名师共同搭建照明学院，并相继在沈阳、北京、苏州、上海、西安、成都、武汉等城市深入开展活动。希望通过照明学院平台，开展线上线下的灯光沙龙、设计论坛、项目灯光考察、照明设计大赛、在线学习平台等活动。

　　事实证明，对任何一个企业，尤其在当前环境下，构建具有组织味道、上承战略、下接绩效、有声有色、自动自发的学习平台显得十分迫切与格外重要。只有建立自动自发的学习平台，形成人才培养体系的生态圈，才能让学习转化为行为改善，最终落地于绩效。但是否即刻将原有的培训体系转换成企业大学，则取决于企业的发展规模以及企业的培训成熟度。

　　如何培养人?

　　对人的教育，是一项庄严而神圣的事业，需要科学、广博的视野与知识。如何进行人的培养?答案是开展有效的学习。何谓有效的学习，要回答何为有效，需要先思考，为什么学习会没有效果?员工不愿学，不肯学，学了没有效果，尤其是高管项目，更是难以估量，看起来好像问题在人，但是究其本质，都源自于对学习和教育教学原理理解的匮乏而引发的在培训项目设计时一系列驱动机制设计的缺失。

　　学习与教育教学原理——体系化的学习内容，进阶性与持续性

　　教育体系当中，可以看到，一个人念完小学，就知道要去念初中，念完初中，就接下来是念高中，念完高中，就会去念大学。为什么这个人会有这样的学习驱动力，这几乎依托于整体教育体系的完善，使得教育系统具有十分强大的系统性和进阶性。同样的，推而广之，在做人才培养的时候，也必须按照这一逻辑和方法论，设计出符合员工胜任力模型的一系列学习项目，而这个被称为学习路径。根据哈佛教授戴维·麦克利兰(David C.McClelland)的经典胜任力模型，企业管理岗位学习路径可以按照“通用胜任能力+领导力+专业胜任能力”三部分学习内容组成，每个管理岗位都可设计对应的学习路径。为不同层级、不同岗位的员工提供具有针对性的学习内容。可以让员工找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。这种体系化的学习内容，让员工有持续学习和进阶学习的驱动力。